Kui asutaja muutub e-kaubanduse juhitud ettevõtte kitsaskohaks

Nad olid loonud väga nutika veebipõhise konfiguraatori. Kui sa olid arhitekt või keegi, kes disainib kontorit, võiksid istuda ekraani ette ja mõne minutiga tellida täpselt vajaliku laua. Pikem, lühem, erinev materjal, kõrguse reguleerimisega või ilma, erinevad jalad, kaablihaldus, pistikupesad, pistikud, kõik. Sa nägid kohe hinda. Sa nägid, mis on võimalik. Sa ei pidanud kirjutama kümmet e-kirja müügikontorisse ja ootama nädal vastust. Konfiguratsiooniseade oli nii hea, et asendas praktiliselt klassikalise äriosakonna suure osa ärist.

Sellel läbipaistvusel olid ka miinused, kuid seni, kuni ettevõte oli suhteliselt väike, toimis see hästi. Nad olid endiselt tõsise konkurentsi radari all ja asutaja suutis isiklikult olukorda kontrolli all hoida. See kestis seni, kuni ta enam kontrolli ei suutnud.

Kui kasv muutub asutajate läbipõlemiseks

Asutaja oli insener. Ta oli keegi, kes oli sõna otseses mõttes üles kasvanud töökojas ja töötanud erinevate projektide kallal. Äri kasvades leidis ta end olukorrast, kus ta enam magada ei suutnud. Liiga palju asju toimus korraga.

Igal päeval esines tootmisprobleeme, kohandatud projektitaotlusi, tarnijaid, kes vajasid otsuseid, ja lisaks sellele tuli pidev voog veidi ebatavalisi tellimusi konfiguraatori kaudu.

Kõik see hakkas mõjutama tema otsuste kvaliteeti. See takistas tal teha asju, mida ettevõte temalt tõesti vajas. Üks neist oli see, et tal polnud energiat ega aega töötada inimestega, kes suudaksid ettevõttes keerukamaid projekte ja tegevusi juhtida.

Kuni umbes 20 inimest suutis ta kõike koos hoida. Umbes kümme inimest olid töökojas. Ülejäänud kümme olid projekteerimises, arenduses ja halduses. See oli palju, aga hallatav.

Siis saabus peaaegu samal ajal mitu suurt ja keerukat projekti. Paljud neist algasid konfiguraatori äärejuhtumitena. Kliendid olid testinud võimaluste piire ja ettevõte, nagu tihti juhtub, ütles “jah”.

Kvaliteet, tähtajad ja sisemine võimekus pandi kõik väga tõsiselt proovile.

Sel hetkel sai selgeks, et palju asju peab muutuma. Kuidas e-kaubanduse kanalit kasutati ja kelle jaoks. Kui kaugele konfiguraator suudab minna ilma kaost tekitamata. Mis pidi ettevõtte sees muutuma, et see töömaht ei purustaks olemasolevat struktuuri?

Asutaja jäi püsivasse dilemmasse. Kas tema juhtis tootmist? Kas tema oli see, kes juhtis disaini? Kas tema oli see, kes juhtis arendust? Ja kas tema oli see, kes juhtis e-kaubandust, projektimüüki ja oli ainus, kes suutis konfiguraatorit programmeerida?

Ainus roll, mis talle pähe ei tulnud, oli see, et ta pidi äri juhtima.

Kui ma talle seda otse ütlesin, eelistas ta minuga aasta aega mitte rääkida. Siis, aasta hiljem, helistas ta ja ütles, et tal pole enam valikut.

Need kaksteist kuud kurnasid teda ja olid vaikselt kahjustanud paljusid häid asju, mis ettevõttes eksisteerisid.

Pöördepunkt: kui asutaja peab esirindest välja astuma

Kui lõpuks koos töötama hakkasime, oli selge, et vajame midagi sarnast taasalustamisele. Mitte uus logo ega uus missioonilausung, vaid väga tõsine muutus igapäevases töös.

Üks väga praktiline samm oli ettevõtte telefoninumber. Aastaid oli paljudel klientidel asutaja otsene number. Nad kutsusid teda kõigeks. Erisoovid, kohaletoimetamise probleemid, uued ideed, aga ka miks telefonil on laual kaks riba ja tõstmisel neli, ning sellised “probleemid”.

Pidime selle telefoninumbri andma kellelegi teisele ettevõttes.

Muidugi olid sellel tagajärjed. Kliendid olid üllatunud. Mõned neist olid õnnetud. Asutaja tundis, nagu võetaks osa tema identiteedist ära. Kuid selles konkreetses olukorras oli see vajalik. Äri ei saanud järgmisele tasemele liikuda, kui iga tähtis vestlus algas ja lõppes temaga.

Kui oleksime varem alustanud, oleks olnud võimalik pehmem lähenemine. See on üks peamisi õppetunde sellest loost. Mida hiljem hakkad inimeste juhtimisega tegelema, seda radikaalsem peab operatsioon olema.

Ettevõtte kujundamine tulevikust tagurpidi

Kui astusime selle esimese sammu, oli ülejäänud töö peaaegu täiesti glamuurne.

Me ei küsinud “kuidas ettevõte täna välja näeb”. Küsisime: “Kuidas peab ta mõne aasta pärast välja nägema, kui ta tahab ellu jääda ja kasumlikuks jääda?”

Sellest tulevikupildist läksime tagasi.

Me jagasime vastutused selgelt ja andsime tõelise autoriteedi neile, kes seda vajasid. Mitte teoorias, vaid igapäevases töös. Keegi pidi tunnistama, kuidas konfiguraatorit kasutatakse standardtellimuste puhul ja millal päring muutub projektiks. Keegi pidi omama voogu veebitellimusest tootmise ja paigalduseni. Keegi pidi omama tootearendust ja reegleid, mida võib ja mida ei tohi lubada veebitööriista kaudu.

Tuvastasime, millised pädevused puuduvad. Mitte väga keerulisel moel, vaid lihtsas nimekirjas. Mida see inimene peaks teadma? Milliseid otsuseid peavad nad saama teha ilma asutajalt küsimata? Kus nad vajavad tuge?

Plaan ei alanud praeguses seisus. Plaan algas tuleviku eesmärkidest, mida ettevõte pidi saavutama.

Kogu protsess kestis peaaegu kaks aastat. Ettevõttel oli vedanud. Kontorimööbli turg oli stabiilne ja kasvas aeglaselt. See andis firmale just piisavalt stabiilsust, et end muuta. Kui turg oleks sel perioodil olnud volatiilsem või langenud, oleks õigustatud küsimus, kas ettevõte eksisteeriks tänapäevalgi.

Kitsaskohtade eemaldamise äriline mõju

Nende muutuste mõju ei olnud nähtav ühe nädalaga, kuid aja jooksul oli see väga nähtav.

Uue toote turustamise aeg vähenes viiekordselt. Enne muudatust võis uue veebis seadistatava toote tutvustamine võtta kergesti aasta, sest kõik läbis ühe ülekoormatud inimese ja ühe ülekoormatud mitteametlike reeglite komplekti. Pärast muutust oli tee palju lühem ja selgem.

Jooniste, dokumentide ja lahenduste leidmiseks kuluv aeg, mida oli juba sarnastel projektidel kasutatud, läks keskmiselt seitsmest päevast mõne tunnini. Paberil kõlab see peaaegu naeruväärselt, kuid kui kõike juhitakse ühest kohast ja ühest inimesest, on need viivitused väga reaalsed.

Asutaja roll muutus. Ta oli endiselt sügavalt seotud. Kuid ta polnud enam ainus, kes suutis operatiivset tööd blokeerida. Teistel inimestel oli selged otsustusõigused. E-kaubanduse protsessid “ümber konfigureeriti” ja koos tootmisliiniga said neist osa ühest süsteemist, mitte eranditest, mida mõistis ainult tema.

Ettevõte kasvas ja peamised pudelikaelad kadusid.

Kõige raskem osa: asutaja sidumine uue töömudeliga

Kui vaadata seda väljastpoolt, pole sammud keerulised.

• Sa määratled rollide ja otsuste struktuuri.
• Sina otsustad, kes on millise protsessi omanik.
• Sa kirjutad lihtsa kompetentside kaardi.
• Sa nõustud töörütmis, mida inimesed tegelikult järgida suudavad.

Kõige raskem osa polnud disain. See oli kokkulepe asutajaga.

Ta pidi pühenduma teatud käitumistele. Mida ta ikkagi teeks. Mida ta lõpetaks. Milliseid otsuseid ta toetaks, isegi kui need polnud täpselt samad, mida ta ise oleks teinud.

Ta kirjeldas seda väga kenasti. Ta ütles, et tundis end nagu hambaarsti juures. Ta teadis, et hammas tuleb parandada. Ta teadis, et see ei tee tegelikult nii palju haiget. Aga ta pidi ikkagi kurtma.

Lõpuks tuli ettevõte tugevamana välja. Ja asutaja ei hoidnud ainult oma seltskonda. Ta säilitas oma tervise (tõsiselt) ja võime nautida seda, mida ta oli üles ehitanud.

Paljude e-kaubanduse ettevõtete jaoks on see tõeline küsimus. Mitte ainult see, kui kiiresti sa kasvada suudad, vaid ka seda, kas oled valmis lõpetama peamise kitsaskoha rolli enne, kui on liiga hilja.

E-kaubanduse kaasavõtt

E-kaubanduse ettevõtete jaoks on risk siin kergesti märkamata jättav, sest tulu võib kasvada, samal ajal kui tegevusmudel vaikselt laguneb. Hea veebipood, konfigureerija või iseteeninduslik hinnapakkumiste tööriist suurendab kiirust ja nõudlust, kuid suurendab ka erandeid, koordineerimist ja otsuste koormust. Kui kõik erandid langevad ikkagi asutajale, aeglustub süsteem lõpuks.

Kui soovid lihtsat kontrolli, vaata seda:

·         Kes otsustab, mida sinu e-kaubanduse kanal lubada võib ja mida mitte.

·         Kes omab üleandmist veebitellimusest tootmise ja kohaletoimetamiseni

·         Kes suudab öelda “ei” äärejuhtumitele ilma eskalatsioonita

·         Kui kiiresti saab muuta toodet, hinnareeglit või konfiguratsioonivalikut ilma asutaja/tegevjuhi kaasamiseta

Kui need vastused viitavad ühele inimesele, siis sa ei skaleeri e-kaubandust. Sa skaleerid stressi.